Viviamo immersi in un “rumore” costante: richieste che si accavallano, scadenze che si sovrappongono, emergenze sempre dietro l’angolo. In questo contesto, chi “vince” non è chi lavora di più, ma chi sa scegliere cosa fare. Gestire le priorità non è una questione secondaria, è una competenza strategica — alla fine, il valore che produci dipende più da ciò che hai deciso di fare (e da ciò che hai deciso di non fare) che dal numero di ore impiegate.
In questo articolo cerchiamo di esplorare i principi dietro ad alcuni strumenti relativi alla gestione delle priorità nel mondo professionale, come applicarli in azienda (o su te stesso), e quali errori evitare.
Strumenti (e mentalità) che fanno la differenza
1. La matrice di Eisenhower: urgenza vs importanza
Probabilmente il punto di partenza più noto. Si basa sull’idea che non tutto ciò che è urgente è importante, e spesso il vero valore si costruisce nelle attività importanti ma poco urgenti. La classificazione in quattro quadranti:
| Quadrante | Caratteristica | Azione consigliata |
|---|---|---|
| Urgente + Importante | Emergenza | Fai tu stesso subito (evita le crisi delle scadenze imminenti) |
| Non Urgente + Importante | Investimenti a lungo termine | Pianifica, programma, dedica tempo |
| Urgente + Non Importante | Distrattori, interruzioni | Delega se possibile |
| Non Urgente + Non Importante | Rumore, attività inutili | Elimina o riduci fortemente |
Questa visione aiuta a liberarsi dal “circolo dell’urgenza”, dove tutto sembra dover essere fatto in tempi brevissimi.
Consigli pratici:
- Ogni mattina (o all’inizio della settimana) fai una lista delle attività, poi collocale nella matrice: non lasciare indefinito il confine tra “importante” e “urgente” (che spesso confondiamo).
- Tieni alta la soglia del “Non Urgente + Importante” — queste attività (es. strategia, formazione, relazioni) sono spesso quelle che costruiscono valore, ma vengono continuamente rimandate.
- Rivedi frequentemente la matrice: attività che oggi sembrano secondarie possono diventare urgenti domani.
- Limita il numero di attività per quadrante per evitare di cadere nel caos (alcune applicazioni suggeriscono non avere più di 8–10 elementi per quadrante settimanale).
Una riflessione: Eisenhower stesso avrebbe citato una frase che riassume tutto:
«I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent.»
(“Ho due tipi di problemi: quelli urgenti e quelli importanti. Gli urgenti non sono importanti, e quelli importanti non sono mai urgenti.”)
Stephen Covey ha contribuito a diffondere questa idea in ambito management, inserendola nel concetto di “vivere secondo le proprie priorità” piuttosto che reagire all’urgenza nel libro First Things First.
2. Il principio di Pareto (80/20) e “Focused Progress”
Questo concetto dice, in sostanza: una minoranza delle attività produce la maggior parte dei risultati. Le infografiche lo collegano al concetto di “Effort Paradox”: il 20% degli sforzi (attività critiche) produce l’80% dei risultati. Concentrarsi sulle poche cose generative è ciò che fa la differenza.
La sfida è individuare quel 20%: può essere un progetto innovativo, una partnership strategica, un’attività di marketing ad alto impatto. Spesso le attività routinarie ci rubano energie, ma generano risultati marginali.
In azienda, puoi usare il principio di Pareto per:
- analizzare il portafoglio clienti (es., il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato)
- ottimizzare i processi: identificare i passi che generano la maggior parte del valore e rimuovere o automatizzare il resto
- concentrarti sui prodotti/servizi ad alto margine o con maggiore potenzialità di scalare
3. ICE Scoring Framework (Impact × Confidence × Ease)
Quando hai molte idee o progetti che “potrebbero essere utili”, ICE serve a dare una scala matematica (o almeno semiquantitativa) per ordinarle. È molto usato in growth hacking, sviluppo del prodotto, startup.
Come funziona:
- Elenca le iniziative/progetti che vuoi confrontare.
- Valuta ciascuna su tre dimensioni:
- Impact (Impatto): quanto questo progetto può spostare metriche chiave o produrre valore
- Confidence (Certezza): quanto siamo sicuri che funzionerà (basato su dati, prove, studi)
- Ease (Facilità): quanto è semplice — costi, risorse, tempo richiesto
- Assegna punteggi numerici (tipicamente 1–10) a ognuna delle tre dimensioni.
- Moltiplica: ICE = Impact × Confidence × Ease
- Ordina i progetti dal punteggio più alto e focalizzati su quelli.
Esempio:
- Progetto A: Impact 8, Confidence 7, Ease 5 → ICE = 8 × 7 × 5 = 280
- Progetto B: Impact 9, Confidence 4, Ease 4 → ICE = 9 × 4 × 4 = 144
Anche se B ha potenziale d’impatto maggiore, la bassa confidence e facilità lo penalizzano.
Vantaggi:
- Oggettività maggiore rispetto a “chi grida di più”
- Facilità di implementazione
- Aiuta a mettere in chiaro incertezze (se Confidence è bassa, si può prima investire in validazione)
Limiti e accorgimenti:
- Le assegnazioni (Impact, Confidence, Ease) restano un po’ soggettive — è utile coinvolgere più persone o basi di dati per migliorarle
- Tutti i fattori vengono trattati uguali: a volte può avere senso dare maggior peso a uno piuttosto che agli altri
- I punteggi possono cambiare: ricalcola periodicamente
- Non tutte le iniziative sono ben “scorabili” con ICE (alcune sono troppo strategiche o lunghe)
4. Decision Funnel, Focus Circles e altre regole “di supporto”
Le infografiche propongono altri modelli che aiutano a strutturare il processo decisionale e mantenere l’allineamento su valori, obiettivi e risorse:
- Decision Funnel: inizia con “tutti i compiti/responsabilità”, filtra quelli allineati con gli obiettivi, valuta urgenza/importanza, valuta le risorse richieste, e infine definisci le priorità. È un modo per ridurre progressivamente il campo e focalizzarsi su ciò che ha senso.
- Focus Circles: mette al centro i Valori, attorno i Goal, e all’esterno i Daily Tasks. In questo modo, ogni attività viene messa in relazione con obiettivi e principi guida, aiutando a filtrare ciò che è “fuori posto”.
- Regole diverse come 40/70 (prendere decisioni con sufficiente informazione anziché aspettare la perfezione), 10/10/10 (valuta l’impatto decisionale su 10 minuti, 10 mesi, 10 anni), RAPID per il decision-making in team, OODA loop per ricalibrare in ambienti dinamici, ecc.
Tutte queste regole aiutano non solo a scegliere cosa fare, ma a costruire un processo mentale e organizzativo che resista alle pressioni.
Prospettiva pratica: guida per imprenditori, manager e professionisti
1. Parti dal “perché” (allinea con visione/valori)
Prima di stilare task, chiediti: quali sono i miei obiettivi strategici? Qual è la missione del mio progetto o azienda? Senza una bussola interna, anche la miglior matrice fallisce. Le Focus Circles lo ricordano: i valori stanno al centro.
2. Fai una “fotografia” del momento
Ogni settimana (o all’inizio del giorno) prendi la lista di tutto ciò che “si potrebbe fare” e passa un primo filtro: va nella matrice di Eisenhower? Oppure è un’idea da valutare con ICE? Spesso solo il fatto di mettere nero su bianco aiuta a vedere i pattern di distrazione.
3. Applica più strumenti in modo sinergico
Non scegliere “uno solo” e ignorare gli altri: puoi usare Eisenhower per filtrare le urgenze immediate, e ICE per valutare progetti strategici. Oppure usare il Decision Funnel per fare una prima scrematura, e usare poi ICE per gli avanzati.
4. Dedicati ai quadranti “importanti ma non urgenti”
Questa è la zona dove si costruisce il futuro: pianificazione, formazione, innovazione, miglioramento di processi. Se quelle attività non entrano nella tua agenda prima che tutto il resto le riempia, rimarranno per sempre in sospeso.
5. Fai del “no” una competenza quotidiana
Potresti avere l’istinto di rispondere “sì” a tutte le richieste, per non sembrare poco collaborativo. Ma ogni “sì” viene tolto a un “no” — e quel “no” probabilmente è verso qualcosa di strategico. Imparare a declinare (o rimandare) consapevolmente è parte del mestiere.
6. Rivedi spesso e adatta
Il contesto cambia: risorse, priorità, opportunità. Ogni progetto, ogni controllo trimestrale o mensile, rivedi le priorità. Le scale ICE cambiano, i quadranti si spostano. Fallo insieme al team, per allineare visione e operatività.
7. Comunica e condividi
Le priorità non possono restare dentro la tua testa. Quando sei leader, devi esplicitare cosa è “mission critical” per l’azienda, così che tutti sappiano dove concentrare energie. Far lavorare su compiti “importanti ma non urgenti” richiede che siano riconosciuti come tali dall’intero team.
Alcuni casi reali (o scenari immaginati)
- Startup tech: hai tante feature da implementare, richieste di clienti, bug da risolvere. Applichi ICE per scegliere le funzionalità con miglior rapporto impatto/facilità. Nel mentre, usi Eisenhower per gestire le urgenze operative (server down, bug bloccanti).
- Piccola impresa locale: hai fornitori, clienti, marketing, amministrazione. Definisci i 2–3 obiettivi strategici nell’anno, metti quei progetti nel quadrante “non urgenti ma importanti”, e fai in modo che emergano nella tua agenda prima delle urgenze quotidiane.
- Professionista freelance: tra richieste, pagamenti, networking, formazione, dovrai delegare (o tagliare) attività che non sono cruciali. Usa la matrice e, se hai idee di nuovi servizi, valuta con ICE.
